如何成為全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者呢？待在家里坐等顧客上門(mén)顯然是行不通的。隱形冠軍們都走向世界，向全球客戶(hù)提供產(chǎn)品。此一全球化的過(guò)程往往要花上幾十年的時(shí)間，而且需要驚人的毅力。隱形冠軍所在的市場(chǎng)規(guī)模較小，全球化拓寬了原本狹隘的市場(chǎng)，成為它們?cè)诰劢共呗酝獾牡诙蟀l(fā)展策略。
隱形冠軍的市場(chǎng)定義窄，但在全球分布的范圍廣，它們的全球市場(chǎng)要比本土市場(chǎng)大上很多倍。今天，它們還要同時(shí)面對(duì)眾多具有高度吸引力的新市場(chǎng)，導(dǎo)致設(shè)定優(yōu)先順序的難度變得很高。在二次大戰(zhàn)后的幾十年間，企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)的方式非常具開(kāi)創(chuàng)精神，創(chuàng)辦人做了這樣的決定，把麾下精英派到新國(guó)家去，沒(méi)有給予太多明確的指令與計(jì)劃。但現(xiàn)在隱形冠軍的管理階級(jí)，仰賴(lài)更專(zhuān)業(yè)、有系統(tǒng)的作戰(zhàn)方法。
想要采擷全球化的豐碩果實(shí)，內(nèi)心就得先具備國(guó)際化的思維。企業(yè)所有的參與者，包含領(lǐng)導(dǎo)者、管理階級(jí)和一般員工，在這種心態(tài)下逐漸做好準(zhǔn)備。累積外語(yǔ)能力、熟悉異國(guó)文化，能日益減少?lài)?guó)際化所遭遇的困難與負(fù)面經(jīng)驗(yàn)。
若能早期網(wǎng)羅多元化的人力資源，對(duì)企業(yè)發(fā)展更是一大助力。在全球經(jīng)濟(jì)體中，西歐擁有相對(duì)的地理戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，在這個(gè)區(qū)域聯(lián)絡(luò)其他主要國(guó)家的事業(yè)單位，通常都可以在一般上班時(shí)間內(nèi)完成，而出外的差旅時(shí)間也比置身美國(guó)或亞洲的要減少很多。
隱形冠軍的兩大重要戰(zhàn)略：專(zhuān)業(yè)深耕與全球化
隱形冠軍所采取的主要策略是產(chǎn)品聚焦，但這樣做使得市場(chǎng)變小。比方說(shuō)，溫特豪德公司專(zhuān)注于提供飯店和餐廳洗碗相關(guān)設(shè)備與服務(wù)，其市場(chǎng)就比服務(wù)所有商務(wù)客戶(hù)的要小很多。又如瑞典POC公司只做滑雪和腳踏車(chē)專(zhuān)用的頭盔和相關(guān)護(hù)具，也只能占據(jù)整個(gè)防護(hù)頭盔市場(chǎng)的一小塊。
再者，奧地利的隱形冠軍摩托車(chē)制造商KTM，其專(zhuān)業(yè)品牌Enduro摩托車(chē)，也只占了摩托車(chē)市場(chǎng)不到1％的份額。對(duì)超級(jí)利基市場(chǎng)供應(yīng)商和市場(chǎng)擁有者來(lái)說(shuō)，這種狹窄的市場(chǎng)定義影響更為顯著，因?yàn)榧词故谴髧?guó)中的利基市場(chǎng)可能也很小。如果不借由地域擴(kuò)張的方式發(fā)展，隱形冠軍便注定要一直這么小；因此，全球化自然成為它們發(fā)展的第二大重要策略，為它們的成長(zhǎng)帶來(lái)巨大動(dòng)力。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，隱形冠軍在產(chǎn)品與技術(shù)上力求專(zhuān)精，但在地域上力求擴(kuò)展。
德國(guó)福斯油品集團(tuán)（Fuchs Petrolub）是世界最大的潤(rùn)滑劑獨(dú)立生產(chǎn)商，領(lǐng)導(dǎo)該集團(tuán)長(zhǎng)達(dá)41年的曼弗雷德?福斯（Manfred Fuchs），將這種策略描述得很詳盡：「面對(duì)垂直一體化的大型石油企業(yè)集團(tuán)，我們很早就了解到，必須采取專(zhuān)業(yè)化和利基策略，才能擁有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種認(rèn)知，順利推動(dòng)了我們的企業(yè)發(fā)展。然而，這也壓抑了我們的發(fā)展?jié)摿?，因此我們很自然就走向?guó)際化。本土的利基市場(chǎng)規(guī)模有限，全球化發(fā)展所獲得的回報(bào)，支持了我們的研發(fā)成本?！?/span>
同樣地，義肢與矯形器技術(shù)的生產(chǎn)商奧托博克公司（Otto Bock），也這樣解釋他們的全球戰(zhàn)略：「我們將杰出的創(chuàng)新能力和領(lǐng)先技術(shù)，結(jié)合了全球銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?！沟聡?guó)西馬克集團(tuán)（SMS）是鋼鐵機(jī)械設(shè)備設(shè)計(jì)制造的跨國(guó)集團(tuán)，董事長(zhǎng)兼執(zhí)行官海因里希?魏斯（Heinrich Weiss）說(shuō)：「經(jīng)營(yíng)工業(yè)工程的中型企業(yè)，如果專(zhuān)注在一個(gè)狹窄的利基市場(chǎng)，就必須努力進(jìn)行全球化，設(shè)法變成全球的領(lǐng)導(dǎo)者，才有可能真正成功?！?/span>
圖表一是隱形冠軍的兩大競(jìng)爭(zhēng)策略，想要成為全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，就必須先走向世界。在現(xiàn)在這個(gè)世界，全球化不僅是大型企業(yè)集團(tuán)需要考慮的問(wèn)題，也是各規(guī)模企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)選擇。全球最大物流快遞承運(yùn)商與包裹快遞公司UPS執(zhí)行官麥克?埃斯丘（Mike Eskew）說(shuō)：「起初全球化是大型跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，但現(xiàn)在逐漸成為中小企業(yè)的發(fā)展方向，我們看見(jiàn)它們更努力走向世界。在網(wǎng)絡(luò)上，它們看起來(lái)和別的企業(yè)一樣大。」浩亭集團(tuán)（Harting）是電子、電機(jī)連接器領(lǐng)域的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，用一句話(huà)表達(dá)了它的愿望：「我們希望成為世界性企業(yè)?！?/span>
那么，這套雙重策略是如何發(fā)展出來(lái)的呢？是隱形冠軍在創(chuàng)業(yè)早期便發(fā)展出來(lái)，還是等到成長(zhǎng)到一定規(guī)模才發(fā)展出來(lái)的呢？根據(jù)我們的調(diào)查，絕大多數(shù)的隱形冠軍在早期就決定了這樣的策略。有74.4％的受訪(fǎng)企業(yè)表示，它們從「一開(kāi)始」就從事出口業(yè)務(wù)；有33.9％指出，它們?cè)诠境闪⒉痪煤蟊汩_(kāi)設(shè)海外公司。泰克曼公司（Tecmen）是動(dòng)力傳動(dòng)產(chǎn)品制造商，在成立一年后就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在它在中國(guó)雇用的員工比在總部德國(guó)的還多。
福斯油品集團(tuán)的曼弗雷德?福斯則說(shuō)：「如果我們沒(méi)有從早期就始終不渝地堅(jiān)持國(guó)際化，公司今天可能也不會(huì)那么成功?！拱b機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者莫迪維克公司（Multivac），在全球市占率高達(dá)50％以上，執(zhí)行官瀚斯?喬希姆?伯克施泰格斯（Hans-Joachim Boekstegers）也說(shuō)：「我們的成功，主要仰賴(lài)我們目前在全球55國(guó)自有的銷(xiāo)售服務(wù)體系?！菇裉欤Ｋ褂推芳瘓F(tuán)在全球所有重要工業(yè)國(guó)家有40間工廠(chǎng)。對(duì)隱形冠軍的管理階級(jí)而言，他們宏偉的發(fā)展愿景與各項(xiàng)目標(biāo)，必然會(huì)使企業(yè)在早期走上國(guó)際化進(jìn)程。
