我們正處于一個(gè)“轉(zhuǎn)型”的時(shí)代，每一家企業(yè)的主管都要有“脫胎換骨”的心理準(zhǔn)備。演變至今，“平臺(tái)”企業(yè)的勝出策略，已經(jīng)從增加顧客價(jià)值轉(zhuǎn)向致力擴(kuò)大平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值；因此，效率超高、資源無限、信息透明的大規(guī)模比差異化更重要的商業(yè)模式因而確立，而且任何企業(yè)都必須正面迎戰(zhàn)，否則就等著被淘汰。
平臺(tái)的DNA，企業(yè)經(jīng)營需轉(zhuǎn)型
2007年，蘋果只是一家不具威脅性的弱勢(shì)公司，被一些重量級(jí)大企業(yè)包圍著。但Apple推出iPhone時(shí)，不只是把iPhone及其作業(yè)系統(tǒng)當(dāng)成一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是把它們?cè)O(shè)想成為一種工具和一個(gè)平臺(tái)，可以連結(jié)人們參與雙邊市場(chǎng)（一邊是應(yīng)用程式開發(fā)者，另一邊是應(yīng)用程式使用者），同時(shí)替雙方創(chuàng)造價(jià)值。截至2015年1月，蘋果的應(yīng)用程式商店App Store提供140萬個(gè)應(yīng)用程式，累計(jì)替程式開發(fā)者創(chuàng)造了250億美元的價(jià)值；這是一家既賣產(chǎn)品及服務(wù)又提供平臺(tái)的公司，難怪它幾乎獨(dú)占全球手機(jī)業(yè)92％的利潤。
要了解平臺(tái)的DNA特性可從下列三個(gè)方向去進(jìn)行，充分掌握方向之后，才能在企業(yè)經(jīng)營上進(jìn)行所需要的轉(zhuǎn)型：
1. 從線性（Linear）到網(wǎng)狀（Network）
傳統(tǒng)的商業(yè)模式是線性的，“供應(yīng)商→制造商→消費(fèi)者”，這就是所謂的“產(chǎn)業(yè)鏈”，大多數(shù)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)都是這樣在運(yùn)作。而目前的運(yùn)作模式已變成網(wǎng)狀的開放式架構(gòu)，任何人都可以參與，并且跟其他的人進(jìn)行互動(dòng)，而最成功的企業(yè)會(huì)形成一個(gè)平臺(tái)，讓大多數(shù)的人都跟他做生意，像是阿里巴巴、騰訊、滴滴出行等。
2. 從擁有者（Owner）到使用者（User）
消費(fèi)者已從單純消費(fèi)變成逐步增加參與和連結(jié)；生產(chǎn)者的心態(tài)也從資源導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)系導(dǎo)向，例如誠品書店已轉(zhuǎn)變?yōu)樗囄纳鷳B(tài)圈；除管理內(nèi)部流程優(yōu)化外，也必須管理外部一切與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的互動(dòng)；因在乎“使用價(jià)值”更勝于“擁有價(jià)值”而形成虛實(shí)資產(chǎn)（O2O）都可共享的模式。
3. 從免費(fèi)（Free）到收費(fèi)（Fee）
大家在建立平臺(tái)之初，都被“只要不向使用者收費(fèi)，就能將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)極大化”的錯(cuò)誤假設(shè)所誤導(dǎo)，最后終會(huì)碰上“從免費(fèi)到付費(fèi)而又不會(huì)流失顧客的策略是什么？”的問題；簡(jiǎn)單地說就是費(fèi)用該跟誰收？何時(shí)收？收多少？如何收？
平臺(tái)的Model，天下沒有白吃的午餐
“免費(fèi)”策略原是想吸引消費(fèi)者愿意上網(wǎng)瞧一瞧，久而久之，變成理所當(dāng)然之事，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)上的內(nèi)容信息是不要錢的，可以說一開始就把消費(fèi)者寵壞了，一談到價(jià)格就傷感情了，有些消費(fèi)者會(huì)當(dāng)場(chǎng)翻臉，立刻拂袖而去，掉頭就走；因此，收費(fèi)方式是平臺(tái)的商業(yè)模式的重中之重，一開始設(shè)計(jì)平臺(tái)時(shí)就要考慮收費(fèi)策略；一般的方式有下列三種：
• 對(duì)所有使用者收費(fèi)：
愿意付費(fèi)而且付得起的機(jī)制會(huì)自動(dòng)形成一個(gè)過濾網(wǎng)，可保障使用者的素質(zhì)，所謂的“愿者上鉤”；但卻會(huì)降低大家的參與意愿，削弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，須慎重考慮；最后發(fā)展成“基本服務(wù)免費(fèi)，進(jìn)階服務(wù)收費(fèi)”。
• 對(duì)多數(shù)使用者A收費(fèi)，補(bǔ)貼少數(shù)使用者B：
因?yàn)槭褂谜連具有明星般的號(hào)召力，使用者A高度重視與使用者B的接觸，因此，使用者A愿意付費(fèi)，而使用者B樂得有補(bǔ)貼可拿，生產(chǎn)者從中獲利。
• 對(duì)部分使用者收費(fèi)，補(bǔ)貼價(jià)格敏感者：
有些使用者若覺得平臺(tái)的內(nèi)容有益就愿意付費(fèi)，對(duì)價(jià)格不會(huì)斤斤計(jì)較；對(duì)價(jià)格敏感的使用者則可誘之以利。
平臺(tái)的貨幣化就是廣告，Amazon和eBay是促成交易的平臺(tái)，但還是要像Google一樣賣廣告才能獲利；有些業(yè)者太早急著要收費(fèi)，導(dǎo)致平臺(tái)失??；因此，盡量不要對(duì)以往免費(fèi)的項(xiàng)目收費(fèi)，也不要減少消費(fèi)者的既得利益，唯一能做的就是努力創(chuàng)造新的、額外的價(jià)值。如 ：智能化內(nèi)容及再中間化的中介價(jià)值等，讓收費(fèi)具有說服力。平臺(tái)的貨幣化是一項(xiàng)復(fù)雜的挑戰(zhàn)，也是左右平臺(tái)最后生存的終極挑戰(zhàn)。
一般而言，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以造訪人次來衡量，但高的造訪人次卻未必能代表平臺(tái)的貨幣化價(jià)值，平臺(tái)促進(jìn)的互動(dòng)必須創(chuàng)造可觀的超額價(jià)值，平臺(tái)才能獲利，而且不會(huì)對(duì)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)有負(fù)面影響。因此，從免費(fèi)到收費(fèi)可能使活動(dòng)數(shù)量驟減95％，但這樣的活動(dòng)卻比過去好太多，現(xiàn)在半數(shù)的聚會(huì)是成功的，以往只有 1~2％而已。下列幾個(gè)問題值得思考 : 該如何不降低正網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，又能創(chuàng)造獲利？能否設(shè)計(jì)一種定價(jià)策略既能強(qiáng)化正網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、又能降低負(fù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？定價(jià)策略能不能鼓勵(lì)所期望的互動(dòng)、遏止不想要的互動(dòng)？
Airbnb和Uber是最佳平臺(tái)范例
某個(gè)重要活動(dòng)的任何參會(huì)者只需要支付每晚80美元的費(fèi)用，就可以享受到氣墊床加早餐（Airbed & Breakfast）的服務(wù)，外加少許當(dāng)?shù)氐穆糜斡^光建議，這樣的idea竟獲得廣大的回響；于是為更多的出租人和承租人搭建一個(gè)聯(lián)系和交易的平臺(tái)，取名為“Airbnb”，成立于2008年，對(duì)出租客和住客成交的每筆交易收取6％到12％的手續(xù)費(fèi)。2011年竟有800％的成長(zhǎng)，該公司實(shí)現(xiàn)收入達(dá)5億美元，成為“共享經(jīng)濟(jì)”的平臺(tái)典范，目前公司估值約300億美元！創(chuàng)立不到10年就可在全球約190個(gè)國家提供55萬間客房服務(wù)1000多萬個(gè)旅客，挑戰(zhàn)全球旅館巨擘。
Uber是一種叫車平臺(tái)，乘客可先通過手機(jī)App指定在附近的Uber的特約車，再利用車上GPS計(jì)程以信用卡轉(zhuǎn)帳，讓乘客享受到迅速、方便、價(jià)廉、質(zhì)優(yōu)的運(yùn)送服務(wù)，顛覆了傳統(tǒng)交通運(yùn)輸模式。2009年開始營運(yùn)，目前可在約60個(gè)國家、331個(gè)城市看見爭(zhēng)議中的Uber。因法令和稅金的問題，幾乎被全世界的政府封殺，菲律賓是全球第一個(gè)讓Uber合法經(jīng)營的國家；Uber在2016年上半年至少還虧了12億美元，但目前公司估值卻高達(dá)約700億美元？如果未來Uber無人車像自來水那么方便的話！
Uber于2016年8月證實(shí)退出大陸市場(chǎng)，旗下大陸業(yè)務(wù)將并入中國最大叫車平臺(tái)滴滴出行，結(jié)束這場(chǎng)2年來的低價(jià)割喉戰(zhàn)。Uber在臺(tái)灣登記信息服務(wù)業(yè)，卻違法經(jīng)營運(yùn)輸客運(yùn)業(yè)，明知違法不愿改善還登廣告，頗有挑戰(zhàn)公權(quán)力的味道；其實(shí)臺(tái)灣地區(qū)只要Uber照規(guī)矩3納（納管、納保、納稅）就一定可以經(jīng)營。
