我們正處于一個“轉(zhuǎn)型”的時代，每一家企業(yè)的主管都要有“脫胎換骨”的心理準(zhǔn)備。演變至今，“平臺”企業(yè)的勝出策略，已經(jīng)從增加顧客價值轉(zhuǎn)向致力擴(kuò)大平臺生態(tài)系統(tǒng)的價值；因此，效率超高、資源無限、信息透明的大規(guī)模比差異化更重要的商業(yè)模式因而確立，而且任何企業(yè)都必須正面迎戰(zhàn)，否則就等著被淘汰。
平臺的DNA，企業(yè)經(jīng)營需轉(zhuǎn)型
2007年，蘋果只是一家不具威脅性的弱勢公司，被一些重量級大企業(yè)包圍著。但Apple推出iPhone時，不只是把iPhone及其作業(yè)系統(tǒng)當(dāng)成一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是把它們設(shè)想成為一種工具和一個平臺，可以連結(jié)人們參與雙邊市場（一邊是應(yīng)用程式開發(fā)者，另一邊是應(yīng)用程式使用者），同時替雙方創(chuàng)造價值。截至2015年1月，蘋果的應(yīng)用程式商店App Store提供140萬個應(yīng)用程式，累計替程式開發(fā)者創(chuàng)造了250億美元的價值；這是一家既賣產(chǎn)品及服務(wù)又提供平臺的公司，難怪它幾乎獨占全球手機(jī)業(yè)92％的利潤。
要了解平臺的DNA特性可從下列三個方向去進(jìn)行，充分掌握方向之后，才能在企業(yè)經(jīng)營上進(jìn)行所需要的轉(zhuǎn)型：
1. 從線性（Linear）到網(wǎng)狀（Network）
傳統(tǒng)的商業(yè)模式是線性的，“供應(yīng)商→制造商→消費者”，這就是所謂的“產(chǎn)業(yè)鏈”，大多數(shù)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)都是這樣在運(yùn)作。而目前的運(yùn)作模式已變成網(wǎng)狀的開放式架構(gòu)，任何人都可以參與，并且跟其他的人進(jìn)行互動，而最成功的企業(yè)會形成一個平臺，讓大多數(shù)的人都跟他做生意，像是阿里巴巴、騰訊、滴滴出行等。
2. 從擁有者（Owner）到使用者（User）
消費者已從單純消費變成逐步增加參與和連結(jié)；生產(chǎn)者的心態(tài)也從資源導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)系導(dǎo)向，例如誠品書店已轉(zhuǎn)變?yōu)樗囄纳鷳B(tài)圈；除管理內(nèi)部流程優(yōu)化外，也必須管理外部一切與價值創(chuàng)造有關(guān)的互動；因在乎“使用價值”更勝于“擁有價值”而形成虛實資產(chǎn)（O2O）都可共享的模式。
3. 從免費（Free）到收費（Fee）
大家在建立平臺之初，都被“只要不向使用者收費，就能將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)極大化”的錯誤假設(shè)所誤導(dǎo)，最后終會碰上“從免費到付費而又不會流失顧客的策略是什么？”的問題；簡單地說就是費用該跟誰收？何時收？收多少？如何收？
平臺的Model，天下沒有白吃的午餐
“免費”策略原是想吸引消費者愿意上網(wǎng)瞧一瞧，久而久之，變成理所當(dāng)然之事，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)上的內(nèi)容信息是不要錢的，可以說一開始就把消費者寵壞了，一談到價格就傷感情了，有些消費者會當(dāng)場翻臉，立刻拂袖而去，掉頭就走；因此，收費方式是平臺的商業(yè)模式的重中之重，一開始設(shè)計平臺時就要考慮收費策略；一般的方式有下列三種：
• 對所有使用者收費：
愿意付費而且付得起的機(jī)制會自動形成一個過濾網(wǎng)，可保障使用者的素質(zhì)，所謂的“愿者上鉤”；但卻會降低大家的參與意愿，削弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，須慎重考慮；最后發(fā)展成“基本服務(wù)免費，進(jìn)階服務(wù)收費”。
• 對多數(shù)使用者A收費，補(bǔ)貼少數(shù)使用者B：
因為使用者B具有明星般的號召力，使用者A高度重視與使用者B的接觸，因此，使用者A愿意付費，而使用者B樂得有補(bǔ)貼可拿，生產(chǎn)者從中獲利。
• 對部分使用者收費，補(bǔ)貼價格敏感者：
有些使用者若覺得平臺的內(nèi)容有益就愿意付費，對價格不會斤斤計較；對價格敏感的使用者則可誘之以利。
平臺的貨幣化就是廣告，Amazon和eBay是促成交易的平臺，但還是要像Google一樣賣廣告才能獲利；有些業(yè)者太早急著要收費，導(dǎo)致平臺失??；因此，盡量不要對以往免費的項目收費，也不要減少消費者的既得利益，唯一能做的就是努力創(chuàng)造新的、額外的價值。如 ：智能化內(nèi)容及再中間化的中介價值等，讓收費具有說服力。平臺的貨幣化是一項復(fù)雜的挑戰(zhàn)，也是左右平臺最后生存的終極挑戰(zhàn)。
一般而言，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以造訪人次來衡量，但高的造訪人次卻未必能代表平臺的貨幣化價值，平臺促進(jìn)的互動必須創(chuàng)造可觀的超額價值，平臺才能獲利，而且不會對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)有負(fù)面影響。因此，從免費到收費可能使活動數(shù)量驟減95％，但這樣的活動卻比過去好太多，現(xiàn)在半數(shù)的聚會是成功的，以往只有 1~2％而已。下列幾個問題值得思考 : 該如何不降低正網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，又能創(chuàng)造獲利？能否設(shè)計一種定價策略既能強(qiáng)化正網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、又能降低負(fù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？定價策略能不能鼓勵所期望的互動、遏止不想要的互動？
Airbnb和Uber是最佳平臺范例
某個重要活動的任何參會者只需要支付每晚80美元的費用，就可以享受到氣墊床加早餐（Airbed & Breakfast）的服務(wù)，外加少許當(dāng)?shù)氐穆糜斡^光建議，這樣的idea竟獲得廣大的回響；于是為更多的出租人和承租人搭建一個聯(lián)系和交易的平臺，取名為“Airbnb”，成立于2008年，對出租客和住客成交的每筆交易收取6％到12％的手續(xù)費。2011年竟有800％的成長，該公司實現(xiàn)收入達(dá)5億美元，成為“共享經(jīng)濟(jì)”的平臺典范，目前公司估值約300億美元！創(chuàng)立不到10年就可在全球約190個國家提供55萬間客房服務(wù)1000多萬個旅客，挑戰(zhàn)全球旅館巨擘。
Uber是一種叫車平臺，乘客可先通過手機(jī)App指定在附近的Uber的特約車，再利用車上GPS計程以信用卡轉(zhuǎn)帳，讓乘客享受到迅速、方便、價廉、質(zhì)優(yōu)的運(yùn)送服務(wù)，顛覆了傳統(tǒng)交通運(yùn)輸模式。2009年開始營運(yùn)，目前可在約60個國家、331個城市看見爭議中的Uber。因法令和稅金的問題，幾乎被全世界的政府封殺，菲律賓是全球第一個讓Uber合法經(jīng)營的國家；Uber在2016年上半年至少還虧了12億美元，但目前公司估值卻高達(dá)約700億美元？如果未來Uber無人車像自來水那么方便的話！
Uber于2016年8月證實退出大陸市場，旗下大陸業(yè)務(wù)將并入中國最大叫車平臺滴滴出行，結(jié)束這場2年來的低價割喉戰(zhàn)。Uber在臺灣登記信息服務(wù)業(yè)，卻違法經(jīng)營運(yùn)輸客運(yùn)業(yè)，明知違法不愿改善還登廣告，頗有挑戰(zhàn)公權(quán)力的味道；其實臺灣地區(qū)只要Uber照規(guī)矩3納（納管、納保、納稅）就一定可以經(jīng)營。
