那些看到危機就立馬實施管控的經(jīng)理人往往會幫倒忙。因為他們太習(xí)慣于對管理工具實施控制，卻鮮少料到，過往管控系統(tǒng)中，已存在的缺陷正是造成危機的根源之一，我們常常把突發(fā)性事件管理和危機預(yù)案當作危機管理的全部。它們的即刻性效果給管理者帶來錯覺，以為危機已經(jīng)被解決。但事實上，任何一場危機都可能涉及多種層面。

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危機不是總能被解決的

如同人體出現(xiàn)并發(fā)癥，一旦有高燒，醫(yī)生會先用退燒藥，待身體條件具備后再手術(shù)一樣，危機預(yù)案的解決方法也應(yīng)當是讓受影響的組織系統(tǒng)暫時穩(wěn)定，然后再做長遠的更新與轉(zhuǎn)型。若一味追求快速解決，只會給未來帶來更加難纏的困境。因為，這種思維定律過于依賴歷史上的成見，而危機所包含的不確定性是無法簡單依靠歷史知識的線性推導(dǎo)來解決的。

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危機決策要面對四類情形：

1）連環(huán)引爆式危機。例如，伊波拉病毒在非洲地區(qū)的蔓延。

2）慢火燜燒式危機。例如，全球氣候變化對商業(yè)經(jīng)營的影響。它的危害尚未發(fā)展到全社會都能感知到的程度，但已逐漸上升，不斷接近大危機的門檻。

3）隱蔽耗散式危機。例如，老齡化人口對企業(yè)人事與組織策略的沖擊。它已經(jīng)成為某些部門或某個地區(qū)的危機，但尚未成為大系統(tǒng)層面上迫切且緊要的任務(wù)。

4）長久陰影式危機。例如，10多年前的玩具品質(zhì)危機給西方消費者留下的心理印象，至今仍影響著他們的購買行為。

面對不同類型的危機，應(yīng)當采取不同的危機決策

對于連環(huán)引爆式危機，我們需要立即拿出解決方法，否則它可能帶來滅頂之災(zāi)。而一旦系統(tǒng)取得暫時的穩(wěn)定，我們就需要在習(xí)慣性的管控思維之外，思考如何進一步“解散”、“解析”和“解放”的管理方法。

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比如，有些危機往往和社會關(guān)注度成正比。許多無法逆轉(zhuǎn)的危機，只能依靠分散關(guān)注度，換取悄悄處理的時間和空間。如果不懂解散的邏輯，強力動員資源壓制沖突，結(jié)果只能是越描越黑。而且，危機本身就是由復(fù)雜交錯的因果關(guān)系造成的。每場危機背后，至少有行為、心理、文化和設(shè)施等方面的起因。因此，不能以為最直接的信號源消失了，危機就解決了。如果不找到病源，即使是割掉顯示發(fā)炎狀況的扁桃腺，我們的身體仍然會出問題。

10大應(yīng)對危機決策的原則

1 明確企業(yè)必須保護的生存資源是什么

危機決策的首要問題不是效率，是生存。多爭取一點緩沖資源，就有機會；　少一分精準，就可能滅絕。因而，管理者必須清楚地明了企業(yè)的根本生存資源。比如， 大陸歸真堂藥業(yè)公司（曾經(jīng)經(jīng)營活熊取膽業(yè)務(wù)）危機中，管理的要點不應(yīng)當是繼續(xù)爭取公司上市，而是盡可能從公眾視野消失。

2 始終聚焦最關(guān)鍵的利益相關(guān)者

在農(nóng)夫山泉舉報《京華時報》虛假報導(dǎo)一事中，農(nóng)夫山泉最關(guān)鍵的利益相關(guān)者其實是消費者。因此，即便他們贏了官司，卻不一定能贏得消費者。相反，如果因此讓消費者對企業(yè)有一個全新的正面認識，它恐怕應(yīng)該感謝始作俑者帶來的大辯論機會吧。

3 抓住與關(guān)鍵利益相關(guān)者的深層聯(lián)系

所有的管理問題都可以從多個視角重新定義。對于看似不可調(diào)和的矛盾，只要找出隱藏在深層的共同認識，就有解。比如，有一年，黃浦江上漂的死豬特別多，原因之一是事發(fā)地區(qū)的官員狠抓買賣病豬得利。我們是寧愿病豬流入黃浦江，還是任它流入消費者的胃？如果能建立起這個共同認識，危機可以成為促進各方合作而不是針鋒相對的契機。

4 從設(shè)施、行為、心理、文化四個方面思考，危機可能成為競爭優(yōu)勢

禽流感一度把家禽養(yǎng)殖業(yè)推到倒閉的邊緣。同時，它也動搖了中國人吃活雞的習(xí)俗。有遠見卓識的企業(yè)家應(yīng)該一方面看到禽流感還會變個編號，再來威脅自己的產(chǎn)業(yè)，造成滅頂之災(zāi)，另一方面，卻也給企業(yè)建立新競爭力系統(tǒng)，提供了前所未有的機會。從隔離養(yǎng)殖、封閉運輸、菜場定點宰殺、消毒下水處理，過去可做可不做的，在危機背景下，皆可以成為緊迫且必須做的。如果能夠迅速、全面做到，就能奠定一個企業(yè)在其消費者心目中的地位。由此可見，每場危機都需要從設(shè)施、心理、行為、文化這四個方面去分析、設(shè)計，危機競爭優(yōu)勢就是這樣產(chǎn)生的。

5 分辨偏差中的轉(zhuǎn)機

轉(zhuǎn)折點往往就在偏差中。富士康員工多次連跳事件發(fā)生后，企業(yè)采取的措施是增加更多機器人進行生產(chǎn)。但現(xiàn)在看來，這樣的做法沒有解決任何危機，因為無法從根本上改變企業(yè)形象。眾所周知，為蘋果等公司代工，是富士康的主營業(yè)務(wù)之一。消費者平日追捧蘋果公司出品的各種數(shù)碼產(chǎn)品，帶來的直接聯(lián)想往往是美好的生活和未來，卻很難意識到這背后是一群心理壓抑的年輕工人。如果產(chǎn)品、背后的企業(yè)及其管理行為不能帶來美好的聯(lián)想和心理感受，相關(guān)企業(yè)在國際供應(yīng)鏈關(guān)系中高高在上的地位就會失去基石。從這個角度來看，諸如富士康員工多次連跳事件的發(fā)生，也許能為重新劃分國際供應(yīng)鏈中的相互關(guān)系帶來契機。

6 事關(guān)價值觀，不計成本；涉及憲法程式，不受情緒左右

在丹麥，每個人都可以通過汽車流動圖書館借閱圖書。國家甚至為漁民和農(nóng)民接受高等教育提供國家支付工資的替工。此舉雖成本極高，卻強化了人們對公民教育第一的價值觀的認同。又如，在沒有經(jīng)過憲法規(guī)定的程式的情況下，加拿大多倫多市無法驅(qū)走吸毒的市長。人民在無奈和憤怒之余也體驗到憲法的嚴肅性和至高地位。相反，若為顧及一時的社會情緒而做出隨機靈活的變化，很可能就為下一次違規(guī)提供了借口。

7 針對小概率事件，設(shè)計成功的失敗

馬克．吐溫曾說，不是我們的無知帶來災(zāi)難，而往往是我們的自以為是造成滅頂之災(zāi)。我們最應(yīng)該擔(dān)心的，不是所知的無知，還應(yīng)包括未知的無知。面對未知，我們要做的是設(shè)計可以控制的失敗。所謂成功的失敗，就是找到目前知識體系中可能為我們帶來滅頂之災(zāi)的盲點。這也是失敗的阿波羅13號之所以成為航空探索史上不可磨滅的一頁的理由。

8 永遠以「恐慌心理」為管理的設(shè)計前提

海軍陸戰(zhàn)隊的飛行員有一個體會，一旦坐進戰(zhàn)斗機駕駛艙，智商下降一半。在緊迫感超強的危機臨場條件下，“恐慌”和“窒息感”是人的自然本能反應(yīng)。與其試圖講道理，不如集中力量營造符合“恐慌心理”條件的主觀感受。因此，在上一次的“蘇丹紅”（一種具有致癌的紅色染料）危機中，我才會建議首先把所有的紅色調(diào)料下架，制造立即可感的主觀感受，即任何紅色調(diào)料都被妥善隔離了。

9 設(shè)計場景溝通，表演行為藝術(shù)

危機溝通不是——對應(yīng)的直接溝通，而是間接、次第傳輸?shù)膱鼍皽贤?，例如前一陣非常紅火的“冰桶挑戰(zhàn)”。它通過朋友網(wǎng)群外傳關(guān)愛的信號。在場景溝通下，管理就是表演，危機管理就是行為藝術(shù)。參觀華為的人常被安排在最合適的角度和位置來體驗它們的技術(shù)成果。如何讓每一次展示都能做到精準呢？華為把百老匯的表演能力運用到參觀設(shè)計中，在地上以黃色原點提示最佳演示位置。當下，凡是追求核心競爭力的組織，都越來越重視戲劇表演能力。

10 傳導(dǎo)新希望，匯聚微意愿

危機中形態(tài)的轉(zhuǎn)變靠的不僅是資源，更是點點滴滴社會意愿的匯聚。想必其創(chuàng)始人馬斯克懂得，社會大眾的意愿是他最寶貴的競爭資源。任何企業(yè)，只要有能力匯聚普通大眾的意愿，沒有過不去的危機坎兒。